人力资源案例分析论文,人力资源案例讨论

人力资源管理案例分析

公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来了巨大效益。在福特公司，现已形成一条不成文的宗旨：尊重每一位职工。

根据以上分析数据，在所增加的预算得到批准的情况下，可以制定核心员工保留方案如下：作为主管服务满3年、部门经理服务满2年，则可以向公司申请购房津贴；购房津贴为员工月工资的20%，每月随工资发放；由申请之日起，可连续享受10年；10年结束时，员工可一次性获得相当于其当年年收入额的入住补贴。

扩编人力部门，重新定位人力资源管理的功能。根据50-100人需要一名HR的原则，配备相应人员。最好高薪外请一个有足够行业历练（而非经验）的HRD或HRM来主持大局。若内部有合适人员亦可。不过针对公司现状，建议外聘好点。

公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。

出版社工程技术出版室领导之间产生矛盾的深层次原因在于：用人失当。工程技术出版室是个专业性很强的科室，张主任，是个专业技能突出，领导力欠缺的技术型人才而非管理性人才，要他干实际工作可以，做管理者显然不适当。

人力资源管理成功案例

中式连锁餐饮业人力资源管理案例： 餐饮连锁经营是指直接或间接控制和拥有两家以上的餐厅，在平等协商、共同发展的基础上以相同的店名、店标出现，实行统一经营方式、统一管理模式、统一操作程序和服务标准，集中采购、分散销售、以获取经济效益的联合餐饮经营模式。

北京超市发连锁股份有限公司是北京市著名的超市连锁企业，1999年10月完成股份制改造，成为北京首家股份制连锁公司。超市发现有直营店74家，经营面积16万平方米。公司连年荣膺“北京商业十大品牌”、“全国商业质量奖荣誉企业”、“北京市商业名牌企业” 等荣誉称号。

我们先来看看上海通用汽车一系列独特的人力资源管理实践方法吧。 随着第一根桩基被打入，上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司合资成立的上海通用汽车有限公司于1997年1月正式落户上海。紧张的建设、紧凑的招聘、紧密的生产，短短几年上海通用汽车就发展成上海汽车工业的领头羊。

福特汽车公司人情化的员工管理 尊重、信任每一位职工 亨利.福特二世十分重视职工问题。他认为应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题；而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。当然他也是这样做的。

案例：某政府机关再年度考核中，发现下属某处的正、副处长在本部门的民主测评中，都获得了全票“优秀”成为全机关唯一一个领导班子成员“全优”的部门，而根据平时反映的情况，群众一向对该处部分工作人员的意见非常大。

求人力资源岗位配置分析案例~

1、Berger（1976）认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划；短程计划系根据组织之目前需求测定目前人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距；至于长程计划，则系以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。

2、NLC化学有限公司是一家跨国企业，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理一一于欣和人力资源部门经理一一王建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事助理的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。

3、第一，招聘问题。 老板引进销售副总裁未履行必要的人事手续，任何员工（包括高层领导）进入公司都应该履行入职手续。即使路人有困难我们也应有举手之劳的帮助，何况同事、员工在外理应帮助，作为做人的基本道理都不懂不配做高层领导。第二，培训问题。

4、基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 答案要点： 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。

5、人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败 位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。

6、乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。

人力资源管理案例分析:西门子公司的人力资源开发

1、每个级别的培训内容会根据各地经济特色进行调整，以研讨会、远程教育和实践项目等形式进行，每个级别课程持续10个月。西门子（中国）管理学院负责S4和S5在中国以及部分亚洲国家的课程实施，课程内容涵盖了财务管理、金融、市场营销、战略规划和人力资源管理等多个管理职能的深化和发展。

2、明基并购西门子：一次跨文化融合的教训 在中资企业国际化征程中，跨文化管理的重要性日益凸显。明基与西门子的案例，无疑是这一挑战的生动写照。这次并购失败，不仅揭示了忽视文化差异的严重后果，也为我们提供了宝贵的经验教训。文化鸿沟：中德对比的视角明基并购西门子时，未能充分理解和应对文化差异。

3、[案例分析] 西门子公司特别重视员工的自我培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，在60%用于员工在职倍训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特。

4、郝睿强认为人才是企业真正的财富。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费，西门子在招聘时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。通常西门子招人时要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求。

5、现在很多大公司都搞人力资源外包，以提高公司的人力资源管理，就像很多中国移动、联通、电信的客户服务人员都是和第三方公司签约的。

6、推荐理由：入门初级参考 ， 重点企业的文化建设和人力资源的发展 ， 适合刚入门的人力资源们来看看。 《管理的实践》 推荐理由： 本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓。